Stockmann: kun kaksi maailmaa törmäsivät vuonna 2014
Viime viikon kirjoitus Stockmannin 2000-luvun kirvoitti kommentteja yhtiön tilanteesta. Kommentit pääsääntöisesti sivuuttivat yhden keskeisen asian: liiketoimintamallin radikaali muutos.
”Puolentoista vuosisadan elinkaari ei anna takeita tulevaisuudesta. Mahtavammatkin rakennelmat ovat sortuneet maailman sivu. Stockmannin kaaren ja karaktäärin perusteella on silti aihetta otaksua, että liike ei tule olemaan sortuneitten joukossa. Vanhat merkit pitävät yllättävän usein paikkansa, ja niiden mukaan Stockmann nousee myös 2010-luvun taitteen kriisistä aiempaa vahvempana.”
Näihin sanoihin päätettiin Stockmannin 150-vuotisjuhliin kirjoitettu historiikki vuonna 2012. Paljon epäonnistuneempaan ennustukseen ei olisi kirjaa voinut päättää. Vuosi 2012 on jäänyt historiaan Stockmannin tavarataloliiketoiminnan yhtenä parhaista vuosista liikevaihdolla mitattuna.
Kuusi vuotta historiikin julkaisun jälkeen vuoden 2012 huima 1,2 miljardin euron liikevaihto oli vaihtunut 385 miljoonan euron liikevaihtoon. Vuoden 2012 jälkeen tavarataloliiketoiminta on tehnyt tulosta vain yhtenä vuonna, seuraavana vuonna 2013. Sen jälkeen jokainen vuosi on tuottanut tappiota.
Toki Stockmann on edelleen olemassa ja on jopa alkanut vihdoin osoittamaan merkkejä kestävämmän kasvun saapumisesta. Yhtiön parempaan tulevaisuuteen keskitytään viikon päästä yhtiön nykyisen vetäjän Riku Lylyn haastattelun muodossa.
Historiikin päätössanojen kirjoittamisen jälkeiset 13 vuotta ovat kuitenkin muuttaneet Stockmannia juuriaan myöten.
Voiko yritys muuttua liian nopeasti?
Kun julkisuudessa puhutaan Stockmannista, syyksi myynnin jyrkkään laskuun nostetaan verkkokaupan kasvu, ylimielisyys tai liian hidas reagointi maailman muuttumiseen.
Harva ymmärtää kuinka dramaattisesti tavarataloyhtiö on todellisuudessa muuttunut ja miksi näin on tapahtunut. Joku voisi jopa ajatella, että yhtiö reagoi liian voimakkaasti maailman muuttumiseen.
Joku kysyisi moisesta väitteestä voiko yritys muuttua liian paljon? Eikö maailma muutu koko ajan niin nopeasti, että yritysten pitää muuttua yhä nopeammin. Kyllä ja ei.
Tähän tekisi mieli vastata Amazonin perustajan Jeff Bezosin kommentilla, jonka mukaan hänen mielestään pitäisi muutoksen miettimistä enemmän keskittyä niihin asioihin, jotka eivät muutu. Vaikka valtaosa asioista muuttuu nopeasti, asiat, jotka eivät muutu ovat ne joiden varaan kestävät strategiat rakennetaan.
Yrityksille avain onkin tunnistaa miten heidän ydinliiketoimintaansa liittyvät asiat muuttuvat. Tämä on ollut keskeinen kysymys tavaratalojen kehityksessä viimeisen 50 vuoden aikana.
Tavaratalot ja niitä haastaneet halpatavaratalot olivat jopa esimerkkinä Clayton Christensenin kirjassa Innovator’s Dilemma. Kirja popularisoi termin disruptio. Tavaratalot ovat siis yksi niistä verrattain harvoista paikoista, joissa disruptio on oikeasti tapahtunut.
Vaikka tavaratalomarkkinassa muutos on alkanut jo puoli vuosisataa sitten, Stockmann oli pitkään 2000-luvulla yksi harvoja aidosti menestyneitä ketjutavarataloja. Vuosi 2014 on kuitenkin muodostunut vedenjakajaksi Stockmannin historiassa.
Vuonna 2013 koko vähittäiskaupan liikevaihto Suomessa kääntyi laskuun Euro-kriisien ja Suomen talouden rakennemuutosten seurauksena. Kyseessä oli vasta toinen kerta koko 2000-luvulla, kun koko vähittäiskaupan liikevaihto oli laskenut.
Vaikeassa kaupan alan markkinatilanteessa Stockmannia lähdettiin viemään uudenlaisen vision avulla tulevaisuuteen. Uusi visio rakentui isojen konsulttitalojen toimesta kohti kuuluisien kansainvälisten tavaratalojen toimintamalleja.
On hyvä tunnistaa, että vuotta 2014 edeltäneiden vuosien Stockmann oli hyvin erilainen organisaatio kuin vuoden 2014 jälkeen. Onko muutos hyvästä vai pahasta on pitkälti makuasia. Molemmat tavat ovat paljon maailmalla käytettyjä, uudempi ehkä enemmän.