Antti Oksan monipuolinen matka S-ryhmän ruokakaupan vetäjäksi

Viime syksynä kotimaisessa ruokakaupassa nähtiin kaksi merkittävää muutosta, eräänlaista vallanvaihdosta. 

Markkinaosuuskilpailussa K-ryhmä onnistui ensimmäistä kertaa kolmeen vuoteen voittamaan S-ryhmän, ja se on kyennyt tekemään sen myös tämän vuoden alussa.

Tämä päätti S-ryhmän noin kolmen ja puolen vuoden poikkeuksellisen kasvujakson, jonka aikana se kasvoi markkinaa nopeammin joka kuukausi. Kyseessä on hyvin poikkeuksellinen kasvuspurtti kotimaisessa ruokakaupassa.

Toinen vallanvaihdos nähtiin S-ryhmän sisällä, kun verraten pitkän linjan ässäläinen Antti Oksa otti ryhmittymän suurimman yksikön päivittäistavarakaupan johtoonsa Tokmannin toimitusjohtajaksi siirtyneeltä Sampo Päällysaholta.

Antti Oksa on ehtinyt tehdä S-ryhmässä jo 20 vuoden työuran. Aikoinaan vuonna 2006 hän aloitti ryhmittymässä sen kuuluisassa kaupallisessa kenttäkoulutusohjelmassa, jonne hän siirtyi suoraan valmistuttuaan Tampereen yliopiston kauppakorkeakoulusta.

Omien sanojensa mukaan Oksa valitsi S-ryhmän muun muassa sen edustaman osuustoiminnallisen arvomaailman takia. Ensimmäinen kosketuspinta S-ryhmään Oksalle tuli Inexissä, jossa hän toimi tuoretuotteiden hankinnan parissa.

Reilun vuoden jälkeen tie vei S-ryhmän pääkonttorille Ässäkeskukseen, jossa Oksa aloitti hedelmien ja vihannesten valikoimapäällikkönä. Pääkonttorilla Antti Oksa eteni kahdeksassa vuodessa tuoretuotteiden valikoimajohtajan rooliin. Merkittävä rooli ja vastuu vasta 35-vuotiaalle nuorelle.

Stockmann Herkun kokoaan suurempi merkitys

Alkuvuodesta 2016 uudessa tehtävässään aloittanut Antti Oksa pääsikin parin vuoden jälkeen tekemään jotain aivan uutta. Hankinta-, valikoima- ja hinnoittelutyöhön aiemmin keskittyneelle Oksalle tuli vastuulleen myös konseptien kehittäminen.

Antti Oksa muistelee, että työ konseptien parissa oli tuohon aikaan S-ryhmällä verraten vaatimatonta, kunnes kuvioihin tuli Stockmannin Herkku.

Kesällä 2017 S-ryhmä ilmoitti päässeensä sopuun Stockmannin kanssa Herkku-ruokakauppojen ostamisesta. Tammikuun toinen päivä 2018 Herkut avautuivat S-ryhmän alaisuudessa. Tätä varten tarvitsi kehittää aivan uudenlainen konsepti, ja sen rakentaminen tuli pääosin Antti Oksan vastuulle.

”Konseptit olivat tuolloin vielä matalan kypsyystason juttuja S-ryhmässä. Kunnes sitten tuli tuo Herkku-yrityskauppa. Siinä johto antoi meille valikoimajohtajille, jotka vastasimme konseptista, että nyt haetaan Euroopan huipputasoa olevaa ruokakauppaa.”

Uudenlainen keskittyminen konseptiin, ja erityisesti näin laadukkaan ruokakaupan konseptiin, oli uutta S-ryhmässä. Lisäksi tavoitetaso Euroopan huipulla toi omat paineensa.

Oksa kollegoineen ryhtyi töihin. Tämä sisälsi paljon matkustamista ja eurooppalaisiin suuriin toimijoihin vertaamista.

Valokuvia tuli paljon, ja ruutuvihot tulivat täyteen muistiinpanoja. PowerPointiin tehtiin hienoja esityksiä ja suunnitelmia.

Stockmann Herkkua S-ryhmän komennossa ei voi sanoa suureksi menestystarinaksi. Tänä päivänä jäljellä on yksi Food Market Herkku Helsingin keskustassa.

Herkulla oli kuitenkin hyvin merkittävä vaikutus S-ryhmän toimintaan myöhemmille vuosille; huomattavasti omaa kokoaan suurempi sellainen.

”Se oli ainakin omasta näkökulmastani sellainen havahtuminen siihen, että konseptilla voi olla niin iso rooli. Herkku sai meidät pohtimaan konseptia omana juttunaan ja kunnianhimoisella tasolla. Tämä oli tärkeää, kun meille tuli vastaan S-market -ketjun uudistaminen. Luulen, että Herkulla oli aika iso merkitys siinä, että S-market -ketjun uudistaminen meni niin hyvin.”

Jos Food Market Herkku toimi herätyksenä S-ryhmän sisällä konseptien merkityksestä ja konseptikehittämisestä, ja sen myötä S-market-ketjun uudistus sai potkua, voi Herkku-yrityskaupan nähdä olleen erinomainen onnistuminen S-ryhmältä, vaikkakin Herkun omat myynnilliset tavoitteet eivät liene toteutuneet.

Herkusta oppeja Suomen suurimpaan ruokakaupan ketjuun

On kuitenkin hyvä muistaa, että S-Market on suomalaisen ruokakaupan ja kaiken kaupan ylivoimaisesti suurin ketju. Se on merkittävästi isompi kuin isona tunnettu Prisma, ja se on miltei kaksinkertainen K-ryhmän suuriin ketjuihin verrattuna. Yli neljällä sadalla myymälällään S-market vastaa miltei 23 prosenttia suomalaisesta ruokakaupasta.

Pitkään 2000-luvulla S-market oli kuitenkin ratsastanut verraten vanhan, ehkä jopa hieman harmaantuneen ja tylsän konseptin varassa. Uusi konsepti, joka pandemian aikana lanseerattiin ja vietiin läpi maan, toi S-Marketille vahvan kasvusysäyksen.

Vuosien 2017 ja 2020 välillä S-market-ketjun myynti ei kasvanut yhtenäkään vuonna, vaikka myymälöiden määrä kasvoi. Tämä kielii siitä, että konsepti alkoi olla elänyt aikansa.

Samaan aikaan K-ryhmä onnistui kasvattamaan markkinaosuuttaan.

Uudistuksen jälkeisinä neljänä vuonna S-Marketin myynti kasvoi joka vuosi, osin uusien myymälöiden, osin konseptiuudistuksen myötä. Merkittävin huomio konseptin toimivuudessa näkyy myymäläkohtaisen myynnin kehityksessä. Se kasvoi vuodesta 2020 vuoteen 2024 miltei viidenneksellä.

Samaan aikaan S-market-ketjun liikevaihto kasvoi yli miljardilla eurolla. Valtava summa kotimaisen kaupan kokonaisuudessa.

Antti Oksa muistelee S-marketin vanhan konseptin vanhentuneen. 

”2018-2019 lähdettiin tekemään paljon kuluttajatutkimuksia. Ne näyttivät, että S-Market oli tullut vähän tiensä päähän siinä muodossaan. Vanha konsepti kantoi läpi vuosikymmenien sellaisenaan. Vanha konsepti oli ’plain and simple’ -konsepti. Aikanaan oli tietoinen valinta, että S-market on jopa hieman tylsä.

Uudistuksessa halusimme säilyttää S-marketin hyvät puolet: selkeä, helppo ja luotettava. Samaan aikaan haluttaisiin olla ajanhenkinen, viihtyisä ja tietyissä kohdissa jopa inspiroiva. Siihen saatiin paljon oppeja Food Market Herkun kautta. Meidän oma ajattelumme ja rimamme oli nostettu eri korkeuteen.”

Uudistuksen onnistumisesta jotain kertoo myös se, että ketju onnistui nostamaan markkinaosuutensa yli 23 % ensimmäistä kertaa sitten vuosien 2010 ja 2011.

S-market profiloituu ruokaan erikoistumisella

S-marketin keskiössä on arjen täydennysostaminen sekä valmiit ja helpot ratkaisut. Ketju pyrkii rakentamaan asemaansa ja erottumistaan ruokaan erikoistuvana ketjuna. Siinä missä Prisma tarjoaa samaa hintatasoa kuin Lidl sekä käyttötavaravalikoimaa, S-marketin tavoitteena on olla paras ruokakauppa kokonaisuutena. Ketju, joka on mukana ruokahetkissä ja arjen inspiraationa.

Silloin kävimme läpi kaikki keskeiset tuoretuoteryhmät. Hedelmissä ja vihanneksissa haluttiin tosi isoa tasonnostoa, samoin juomaosastolla. Silloin pienpanimojen erikoisoluiden trendit olivat vahvoja ja meillä oli ihan sellaista perushyllyä. Päätimme, että haluamme olla enemmän siinä asiakkaan vähän fiilistelyssäkin mukana. Tuodaan vähän sellaista loistoa ja tapoja nostaa esiin sieltä valikoimasta asioita, kuten satokausituotteet.

Samaan aikaan S-market -ketjun myymälöiden vaihteluväli on suuri. Mukana on pienehköjä keskustoissa sijaitsevia myymälöitä, kuten Helsingin keskustassa Bulevardilla tai Sokoksen alakerrassa olevat S-marketit tai valtavia kuten Porvoon Näsin myymälä, joka myynniltään ja valikoimaltaan vastannee keskikokoista hypermarketia.

”S-marketteja on nykyään noin 460. Ne ovat tosi erilaisia sijainneiltaan ja asiakaskunniltaan. Siihen sisältyy realiteetteja siitä, että paljonko löytyy asiakasmäärää ja myyntiä ja neliöitä. Siksi sen konseptin pitää olla modulaarinen.”

Modulaarisuus tarkoittaa Oksan mukaan sitä ohjausta paljonko eri tuoteryhmille annetaan tilaa myymälästä. Toisaalta modulaarisuuteen liittyy myös se tuleeko myymälään appelsiinimehukone tai kahvipiste. Tätä varten S-ryhmässä on löytynyt sopivat vertailuarvot siitä milloin palveluelementin voi olettaa maksavan kustannuksensa takaisin ja lisäävän asiakastyytyväisyyttä. 

Toinen merkittävä asia S-market -ketjun uudistuksessa oli sen nopeus. Koko yli 400 myymälän ketjun uudistus vietiin läpi muutamassa vuodessa. Huima saavutus, vielä keskellä pandemiaa.

Antti Oksan mukaan tässä keskeinen edellytys oli yhteinen tahtotila. Kun sellainen löytyy, hänen mukaansa S-ryhmällä on alueellisissa osuuskaupoissa vahva toteutuskyky.

Uusi rooli koko S-ryhmän tasolla

Alueellisiin osuuskauppoihin ja heidän rooliinsa liittyi myös Antti Oksan uran seuraava vaihe. Sampo Päällysahon siirryttyä S-ryhmän päivittäistavarakaupan  johtoon, alettiin myös pääkonttorilla puhua uudella tavalla myynnin tekemisestä. Oksan mukaan myynnillisyys ja kampanjat olivat perinteisesti olleet alueellisten osuuskauppojen kontolla.

Sampo Päällysaho luotti Antti Oksaan ja nosti tämän omien sanojensa mukaan aivan uudenlaiseen positioon, ”Sampo näki, että mä voisin lähteä siihen tehtävään. Voisi kuvitella, että olisi ollut suuri houkutus ottaa tuohon tehtävään joku ulkopuolinen myynnin ammattilainen. Minähän olin vaan tehnyt näitä valikoima-, hankinta- ja hinnottelujuttuja ja sitten yhtäkkiä laitetaankin myyntihattu päähän.”

Sampo Päällysaho näki Antti Oksan aiempien roolien osaamisen riittävän uuteen roolin, "marketkaupan strategiatyön valmistuttua, näimme tärkeänä vahvistaa onnistumisten kannalta keskeisiä toimintoja. Tässä kohdin Antille mahdollistui nimitys uuteen myyntijohtajan tehtävään. Keskeistä tuossa roolissa oli myynnin johtaminen ja kunkin ketjukonseptin kehittäminen vastaamaan asiakkaiden ostotarpeita. Antilla oli sopivasti osaamista aiemmista rooleistaan ja kyky oppia uutta kuunnellen, pilotoiden ja edelleen toteuttaen laajoja kokonaisuuksia."

Antti Oksan mukaan Päällysahon kauden alku oli iso muutos S-ryhmän toiminnassa ja johtamisessa.

”Se oli aika iso muutos. Silloin tuli uusi strategia, oli korona-aika ja tuli organisaatiouudistus. Sen myötä tuli entistä vahvempi keskittyminen myyntiin ja ensimmäiset vain myyntiin keskittyvät roolit SOK:lla.”

Muutoksen kokoluokka ei Oksan omien sanojen mukaan heti alkuun näyttäytynyt koko merkityksessään. Uuden tehtävän vaatimukset ja muutoksen kokoluokka selkeytyi vasta hieman myöhemmin. Myyntijohtajan tehtävää ei voi suoranaisesti pitää riskinä Antti Oksan urakehityksellä, mutta aivan uudenlaisen työn edessä oli niin tuore myyntijohtaja itse kuin myös koko ryhmittymä.

Uuden rakentamiseen liittyy epätietoisuuden lisäksi aina myös uuden rakentamisen mahdollisuus. Antti Oksa pääsi rakentamaan oman vastuualueensa ydinryhmän alusta alkaen puhtaalta pöydältä. Ensimmäinen asia uuden tiimin kanssa oli tehdä aktiivista jalkatyötä ja mennä osuuskauppoihin kuuntelemaan ja keskustelemaan.

”Sampolta oli hyvin nähty, että osuuskauppojen ja SOK:n pitäisi tehdä myyntiä tiiviimmin yhdessä. Lähdettiin ensin tosi pienellä porukalla tapaamaan osuuskauppoja yksitellen. Mentiin tosi hapuilevilla ajatuksilla - ja jälkeen päin ajatellen onneksi - kysyen. Esiteltiin keskeneräisiä luonnossuunnitelmia ja pohdittiin, että miten voitaisiin onnistua paremmin yhdessä. Palautetta tuli paljon ja se kentän luottamus piti ansaita.”

Tämä työ kuitenkin poiki tulosta.

Markkina pysähtyy, paitsi S-ryhmällä

Vuonna 2022 syttyi Ukrainan sota ja ruoan hinta lähti voimakkaaseen kasvuun. Inflaation seurauksena miltei joka maassa suppean valikoiman hintavetoiset toimijat, kuten Lidl ja Aldi, pyyhkivät markkinan perinteisistä laajan valikoiman toimijoista ohi kasvussa. Suomessa kävi kuitenkin toisin, S-ryhmä ja erityisesti Prisma-ketju kasvoi selvästi vahvimmin.

S-ryhmän pysäyttävä kasvu tuntui Lidlin kasvun etsikkoajan hukkumisena, mutta vielä voimakkaammin K-ryhmän miltei historiallisen kovana markkinaosuuden laskuna.

Antti Oksan mukaan myynnillisyyden vahvistuminen yhteisen kaupallisen kalenterin ja teroittuneen markkinoinnin kautta oli yksi keskeinen syy S-ryhmän vuosien 2022–2024 huimaan voittokulkuun.

Näiden ohella paljon otsikoissa ollut uusperustannan kiihtyminen oli toinen tärkeä tekijä vahvistuneessa kasvussa. Vuosina S-ryhmä avasi 38 uutta Prismaa tai S-marketia. Edellisten viiden vuoden aikana avattiin neljä Prismaa ja suljettiin neljä S-marketia. Muutos on ollut merkittävä.

Näiden lisäksi Oksa nostaa esiin inflaatiovuosien onnistuneen hintatason hallinnan sekä hieman yllättäen bonuksen uudelleenasemoinnin Tilipäivä-konseptin ympärille. Sen avulla bonuksen rahallista arvoa pystyttiin viestimään paremmin myös nuoremmille asiakaskunnille. S-Etukortin Bonushan on jo vuosikymmeniä ollut vahva liima suuria ostoksia tekeville lapsiperheille, joille bonuksen kuukausittainen palautus on ollut konkreettinen etu.

Markkinatilanne nyt

Kuten aina, kaikki putket loppuvat joskus. Antti Oksa toteaa markkinan palanneen enemmän normaalitilaan, ”Sanoisin niin tylsästi, että on palattu normaaliin tilanteeseen. Eihän se ole normaalia, että kolme ja puoli vuotta putkeen joku yksi vaan kasvaa koko ajan enemmän kuin kaikki muut. Se oli poikkeuksellinen ajanjakso.”

Hän myöntää, että valtaosa S-ryhmän edellisvuosien markkinaosuuden kasvusta tuli nimenomaan K-ryhmän puolelta. Nyt osa näistä liikkuvista asiakkaista on lisännyt ostojaan K-ryhmässä.

Kotimaiselle ruokakaupalle ilahduttavan epätyypilliseen tapaan Antti Oksa antaa myös tunnustusta kilpailijan toiminnalle:

"He ovat tehneet tosi monia hyviä juttuja pitkäjänteisesti.”

S-ryhmällä on edelleen Oksan mukaan "kova pito" ydinasiakasryhmissään, eli isoja ostoksia tekevissä ja bonuksiaan keskittävissä asiakkaissa. Tästä voi tulkita, että liikkuvat asiakkaat löytyvät enemmän pienemmistä talouksista, joilla euromääräinen bonus ei ole yhtä suuri.

Markkina-asetelman väliaikaisesta muuttumisesta huolimatta Antti Oksa ja S-ryhmä uskovat edelleen vakaasti osuuskaupan kilpailuetuihin.

”S-ryhmän Marketkauppaa viedään uudelle asiakaslähtöisemmälle ja teknologiaa vahvemmin hyödyntävälle aikakaudelle. Kyllä osuuskauppana meidän pitää pystyä tarjoamaan asiakkaalle paljon parempaa arvoa, osuvuutta, ja helppoutta.

Pitkässä pelissä päähuomio on asiakkaassa, ei kilpailijoissa.”

Osuuskaupassa pitkän pelin perspektiivi tunnetusti on eri tasolla kuin tavallisissa yrityksissä.