Kekäleen pitkä tie kotimaisen vaatekaupan viimeiseksi mohikaaniksi

Perheyhtiö Kekäle on käynyt läpi monivaiheisen matkan päätyäkseen yhdeksi viimeisistä kotimaisen vaatekaupan yrityksistä. 1990- ja 2000-lukujen voimakas alan kansainvälistyminen on pudottanut Suomesta ison joukon kotimaisia vaateyrityksiä. Kekäle on viimeisiä yrityksiä, jotka myyvät laajaa valikoimaa brändituotteita ja kykenevät vielä kasvamaan.

Yhtiön kolmannen polven Kekäle, Joonas Kekäle, istui alas kertaamaan, mistä yritys on tullut ja mihin se on matkalla.

Torikauppiaasta vaateketjuksi

Kekäleen historia ulottuu vuosikymmenien taakse, kun Joonaksen isoisä Veikko Kekäle toimi maata kiertävänä torikauppiaana. Hän myi sekalaista tavaraa, mitä kulloinkin sattui saamaan käsiinsä.

Vaatekauppa tuli mukaan, kun Joonaksen isoäiti Maire totesi 1950-luvun puolivälissä, että lasten vaatteita, kunnollisia lastenvaatteita, ei tahdo löytyä. Hän ehdotti lasten vaateliikkeen perustamista, ja miehelleen Veikko Kekäle antoi tähän luvan. Niinpä Maire Kekäle avasi 27 neliömetrin liiketilan, jossa toimi perheen ensimmäinen lastenvaateliike, Lasten pirtti.

Joonaksen mukaan alkujaan noin puolet tuotteista tehtiin itse, kuten lasten makuupussit. Myymälän ja muun toiminnan pyörittäminen oli mummi Maire Kekäleen sekä hänen ystävänsä Rauhan vastuulla.

Kun naiset saivat liiketoiminnan hyvään kasvuun, alkoi Veikko Kekälekin pohtia, pitäisikö torikaupan sijaan alkaa panostamaan kivijalkakauppaan.

Veikon tultua mukaan liiketoimintaan 1960-luvun alussa olivat rockmusiikki ja farkut nousemassa nuorison muotiin.

Tämän myötä, kun Mairen ja Veikon lapsetkin olivat kasvaneet teini-ikään, lasten pirtin rinnalle teini-ikäisten vaatteita tarjoamaan syntyi Teini-pirtti.

1960-luvun puolella Veikko Kekäle lähti laajentamaan toimintaa eteenpäin, ja vuosikymmenen lopulla syntyi ensimmäinen V. Kekäle -vaateliike, jossa myytiin sekä miesten että naisten vaatteita.

Ensimmäinen myymälä avattiin Joensuussa, toinen Kiteellä ja kolmas Lieksassa. 1970-luvun alkupuolella avattiin neljäs myymälä Jyväskylässä. Veikko Kekäleen aikana perheen nimeä kantava ketju kasvoi reippaasti. Jyväskylän jälkeen avattiin myymälät Tampereelle ja Lappeenrantaan.

Joonas Kekäle näkee isoisänsä olleen vahvasti Eurooppaan päin katsova ja muotia harrastava henkilö. Hän kävi mielellään Pariisissa sekä Saksassa hakemassa vaikutteita eurooppalaisista muotisuuntauksista. Joonaksen mukaan positiivisessa mielessä keikarin piirteitä omannut Veikko Kekäle totesikin jo kauan sitten vaatteista ja tyylistä, että ”tyylikkyys ei synny vaatteista, vaan siitä mitä ne saavat kantajansa tuntemaan.”

Veikko Kekäleen suuntautuminen länteen eroaa merkittävästi monista muista ajan kotimaisista vaatealan toimijoista, jotka painottivat toimintaansa vahvasti itärajan taakse Neuvostoliiton kanssa tehtävään kauppaan.

Tämä tulisi myös myöhemmin vaikuttamaan näiden toimijoiden liiketoimintaan, kun Neuvostoliitto aikanaan romahti. Kekäleellä myytävät brändit olivat alusta alkaen eurooppalaisia merkkejä.

80-luvulle tultaessa perheyhtiön kehitys kuitenkin sai dramaattisen käänteen, kun Veikko Kekäle kuoli sydänkohtaukseen juhannusaattona 1980. Tuolloin vasta 29-vuotias Hannu Kekäle, Joonaksen isä, joutui aloittamaan uransa perheyhtiön johdossa hyvin yhtäkkisesti. Johtajuuden siirtymistä ei ollut ehditty suunnitella, eikä Hannu lähtenyt toimitusjohtajaksi varauksetta.

Hannu Kekäleen vakaat vuodet turvaavat yhtiön tulevaisuutta, kahteen kertaan

Joonas Kekäleen mukaan hänen isänsä Hannu ei omannut isänsä rohkeaa ja osin jopa värikästä johtamistapaa.

Hannu Kekäleen aikakautta varjosti tai leimasi Joonas Kekäleen mukaan tietynlainen varovaisuus, siinä missä Veikko Kekäle laajensi yhtiötä voimakkaasti.

Hannu Kekäleen aikakaudella ei tapahtunut merkittävää laajentumista. Toisaalta Joonas Kekäle näkee, että jälkeenpäin ajatellen tämä varovaisuus, jossa myös kerättiin taloudellista puskuria yhtiölle, oli myös suuri vahvuus.

Erityisesti tämä näkyi hieman myöhemmin alkaneessa 1990-luvun lamassa, josta Kekäle pääsi läpi verraten hyvin ilman merkittäviä ongelmia. Yhtiön kannattavuus oli Joonas Kekäleen mukaan korkealla tasolla koko hänen isänsä aikakaudella, 1980-luvulta 2000-luvun ensimmäisen vuosikymmenen, yli.

Monet Kekäleen kilpailijoista, erityisesti Venäjälle suuntautuneet toimijat, kärsivät enemmän. Myös Yhdysvaltoihin haettiin aggressiivista kansainvälistymistä, ja valitettavasti lopputulokset olivat murheellisia.

Samaan aikaan Kekäleellä katsottiin edelleen Eurooppaan ja haettiin vahvoja ja tunnettuja brändejä sieltä, kuten Hugo Boss, Gerry Weber ja muita eurooppalaisia merkkejä. 

Samaan tapaan kuin 90-luvun lamassa Hannu Kekäleen varovaisuus osoittautui arvokkaaksi yhtiölle 2000-luvun puolella. Tämä tapahtuisi kuitenkin vasta hänen poikansa, Joonas Kekäleen, aikakaudella.

Joonas mukaan toimintaan

Joonas Kekäle opiskeli Helsingin kauppakorkeakoulussa 2000-luvun alussa. Hän muistelee, kuinka valmistuessaan vuonna 2005 perheyrittäjyys ei ollut erityisen suosittua suomalaisessa yrityskentässä.

Tuolloin suurten yritysten, erityisesti Nokian vetämänä, luoma korporaatiokulttuuri oli Joonas Kekäleen mukaan suuressa huudossa. Tuohon aikaan kauppakorkeakoulussa ei puhuttu yrittäjyydestä, vaan siitä, mihin tehtäviin suuressa yrityksessä voi päästä. Startupeista ei ollut puhettakaan.

Joonas Kekäle muistelee, että yrittäjyys tuntui miltei naurettavalta vaihtoehdolta tuohon aikaan. Hän oli kuitenkin käynyt isänsä kanssa keskustelua siitä, pitäisikö opiskelun jälkeen palata perheen yrityksen pariin.

Punnitessaan vaihtoehtojaan Joonas muistelee, että perheyhtiön tarjoamat mahdollisuudet painoivat vaakakupissa paljon:

”järkeilin sen asian niin, että kukaan ei saa näin hyvää mahdollisuutta suoraan koulun penkiltä, että pääsee yrityksen toimitusjohtajan rinnalle kakkoseksi työskentelemään. Kyllähän sitä kannattaisi kokeilla.”

Näin Joonas muutti takaisin Joensuuhun, mikä oli nuorelle, kaupunkiin tottuneelle melkoinen kulttuurishokki.

Toinen konflikti syntyi sukupolvien välille, kun Joonaksen ja hänen isänsä johtamistavat olivat varsin erilaisia. Joonas muistelee, että kahden maailman törmäyksessä kohtasivat isän kokemusperäinen johtaminen ja Joonaksen kirjoista ammentava kirjaviisaus.

Välillä isä ja poika ottivat yhteen rajustikin, mutta lopulta aina sopivat saman päivän aikana. Jälkeenpäin Joonas muistelee, että hänen isällään oli myös hyviä puolia.

Heidän tapansa argumentoida eivät vain kohdanneet.

Joonas kokee itse olevansa hyvin ihmisläheinen johtaja, ja hänellä on omasta mielestään vahva halu tehdä hyvää.

Suuri kysymys hänelle kuitenkin oli, miten tämä kaikki saadaan liittymään myyntikatteen optimointiin tai muuhun kovaan talouteen liittyvään asiaan.

Lopulta pienimuotoisen henkilökohtaisen kriisin palikat alkoivat loksahdella paikoilleen. Joonas kykeni löytämään jotain merkittävää, mitä kohti lähteä kehittämään yritystä.

Hän huomasi selaillessaan Facebookia, että monissa kuvissa ihmisillä oli päällään vaatteita, joita oli ostettu Kekäleeltä. Siitä syntyi ajatus, ”tunnistin, että meiltä ostetaan vaatteita sellaisiin elämän tärkeisiin hetkiin. Häihin miehet ostivat aina pukuja. Silloin oli hirmu tärkeää se mitä laitan päälle ja miltä näytän. Tai sitten oli jotain juhlia. Tai saattoi olla, että rouva tuli hakemaan meiltä miehensä hautajaisiin, mustan mekon. Hyvin henkilökohtaisesti tärkeitä tapahtumia. Ja niihin haettiin aina meiltä vaatteita.

Siitä me tunnistin, että Kekäleestä ostetaan usein vaatteita silloin, kun on joku tämmöinen henkisesti tärkeä tilaisuus.

Siitä rupesin pohtimaan tähän omaan henkilökohtaiseen kriisiin, että okei kyllähän me voidaan tällä vaatekaupallakin vaikuttaa ihmisiin.”

Samaan asetelmaan liittyi Joonaksen kuva yhtiön organisaatiokulttuurista, jossa oltiin hyvin, ehkä jopa liiankin, kohteliaita. Vaikka se on hyvä asia, puuttui henkilökunnalta rentoutta ja aitoutta. Näitä Joonas halusi tuoda lisää esiin.

Tämä loi merkitystä niin Joonakselle itselleen kuin myös yhtiön työntekijöille. Näistä tuli yhtiön uuden vaiheen keskeiset elementit. Muutamaa vuotta myöhemmin, vuonna 2015, Joonas seuraisi isäänsä toimitusjohtajan paikalle. Tämä ajoittui kuitenkin vaikeaan hetkeen kotimaisessa vaatekaupassa.

Joonas Kekäleen aika: alkuun brändityö ja strateginen valinta

”Vuosi 2011 oli viimeinen hyvä vuosi vaatekaupassa. Sen jälkeenhän vaatekauppa on enemmän tai vähemmän romahtanut. Vuonna 2010 tai 2011 vaatekauppa Suomessa oli muistaakseni 4,5 miljardia euroa. Nykyisin 15 vuotta myöhemmin se on noin 3,5 miljardia euroa. Vaatekauppa oli jo ehtinyt supistunut ja meidän piti valita, että mitä me Kekäleeltä halutaan.”

Vaihtoehtoina olivat tehostaa heikentynyt kannattavuus kuntoon ja etsiä kunniallista tietä ulos yrityksen myymisen kautta tai vaihtoehtoisesti lähteä kasvamaan.

Joonaksen valinta oli lähteä viemään yhtiötä kohti kasvun tietä. ”Linjasin, että lähdetään kasvamaan. Se on meille ainut tapa selvitä, jos emme halua sitä exitiä. Kasvun keinoksi valittiin, että lähdetään tekemään brändiä, joka on merkityksellinen.”

Päästäkseen siihen mitä merkityksellinen brändi Kekäleen tapauksessa on asiakkaille tai henkilöstölle, yhtiö lähti tekemään brändityötä. 

Brändityön ytimessä oli se, mitä Kekäle haluaa olla asiakkaalle ja miksi Kekäleen pitäisi olla olemassa. Tätä varten Joonas kaivoi esiin isoisänsä ydinajatuksen: vaatekauppa kohentaa asiakkaan itsetuntoa, tai ainakin Kekäle voisi tehdä näin.

Ajatus tuntui aluksi vieraalta jopa omalle henkilökunnalle. Toisaalta Joonas huomauttaa, että pukeutuminen liittyy vahvasti tähän. Vaatetuksella haetaan varmuutta, sillä halutaan näyttää joltain ja tuntea itsensä hyväksi eri tilanteissa.

Tämän työn pohjalta määrittyi Kekäleen uusi olemisen tarkoitus tai purpose, kuten englanniksi on tapana sanoa. Kekäle myy pidetyimpiä vaatteita ja auttaa asiakkaita pitämään itsestään enemmän.

Joonas Kekäleen toimitusjohtaja-uran ensimmäinen ja tähän mennessä merkittävin mullistus oli kuitenkin kulman takana.

Korona vei orastavalta kasvulta pohjan

Juuri kun Kekäleen uusi brändityö oli saatu valmiiksi ja toiminta kasvu-uralle, alkoi horisontissa näkyä vaarallisia pilviä. Korona tuli ja pyyhkäisi kaikki suunnitelmat pöydältä.

Joonas Kekäle muistelee, kuinka kriisi vyöryi päälle. Kassa oli tyhjänä ja myymälät täynnä tavaraa. Isku oli erittäin kova, ja yhtiö päätti sulkea kaikki myymälänsä.

Joonas Kekäle päätyi valitsemaan sulkemisen, koska tilannekuva vaikutti erittäin synkältä, ja sulkeminen tuntui vastuulliselta ratkaisulta.

Korona iski luonnollisesti liikevaihtoon. Yhtiön tavoite vuodelle 2020 oli lähemmäs 30 miljoonan euron liikevaihto, vuosi päätyi vain hieman yli 20 miljoonan euron tasolle.

Joonas Kekäle päätti hyödyntää kriisin ja uppoutui lukemaan strategiakirjallisuutta sekä pohtimaan, minkälainen Kekäle kriisistä tulee ulos.

Lukemattomien omissa oloissa vietettyjen tuntien ja päivien jälkeen Joonas tykästyi Jim Collinsin siili-konseptiin, jossa yritys tekee jotain erityisen hyvin ja välttää montaa muuta asiaa. Tästä juontui Joonakselle selkeä johtopäätös: Kekäleen tulee lopettaa huonolaatuisten tuotteiden myynti.

”Tuli ajatus sitä, että nyt tämä paskan myynti saa riittää. Maailmassa on ihan riittävästi kuraa. Me ei Kekäleellä halutaan enää olla siinä mukana.”

Enää ei hankita pelkästään volyymia tuottavia brändejä pelkän lisäliikevaihdon vuoksi. Tämän kautta syntyi ajatus konseptista "pidetyimmät vaatteet", eli vaatteista, joita käytetään pitkään ja joista tulee lempivaatteita kantajilleen.

Vähemmän voisi olla enemmän. Joonas Kekäle korostaa, että tämä ajattelu tukee myös alalle niin tärkeää vastuullisuutta luonnostaan.

Siili-konseptin mukaisesti Kekäle voisi olla maailman paras ihmisten kohtaamisessa. 

”Kun mietit meidän kilpailukenttää, eihän me olla parhaita jossain mittaamisessa. Mutta siinä inhimillisyydessä, että meillä on kivoja tyyppejä, meillä on kivoja kohtaamisia, joita on vähän vaikeampi määritellä tai laittaa Exceliin, siinä me voidaan olla parhaita.

Totta kai me myös mitataan, meillä on toki konversio, meillä on emotional value index eli meidän NPS, jolla me mitataan asiakkaan tunnekokemusta.

Vaikka puhunkin tämmöistä hömpänpömppää, niin totta kai me tehdään myös  niitä oikeita asioita, mutta olennaista on se, että annetaan asioille oikea painoarvo. Se on oikeasti tosi tärkeää, että miten asiakas tervehditään tai miten häneltä kysytään tai ylipäätään minkälainen energia siellä myymälässä on. Niitä asioita on vaikeampi mitata.”

Suomalainen kauppa, asiakkaista puhumattakaan, ei ole tunnettua ihmisten kohtaamisessa. Me suomalaiset viihdymme omissa oloissamme, emmekä halua vaivata ketään.

”Kun me asiakkaina menemme kauppaan, siinä alkaa eräänlainen roolileikki. Minä asiakkaan suojaudun ja se myyjä tulee sitten kertomaan sen tarinansa. 

Hei, voinko auttaa?, sanoo myyjä

Minä katselen, sanoo asiakas.

Katsele vaan rauhassa ja tule pyytämään apua, kun tarvitset. 

Asiakas luikkii siellä ja pyrkii käyttämään sitä käyttöliittymää, sitä myymälän käyttöliittymää. Eikä se onnistu, kun ei se asiakas raukka tunne sitä myymälää. Eikä hän tiedä, mitä hänen pitäisi ostaa, mikä on hänen kokonsa, mitä nämä tarkoittaa. Ei se ymmärrä sitä.

Korostamme henkilökunnalle, että ei tietenkään ole pakko myydä, mutta madalletaan sitä kyynystä ostaa. Kyllä meidän myyjät osaavat sen myymälän käyttöliittymän ja pitäisi osata kysyä siltä asiakkaalta, että missä haluaisit näyttää hyvältä tai mitä puutteita sulla on vaatekaapissa.

Emme opeta mitään valmiita lauseita, mutta sen kohtaamisen pitäisi olla asiakkaan puolella ja mahdollisimman välitön. Jos siinä saadaan syntymään luottamussuhde nopeasti, sitten se asiakas voisi vähän heittäytyäkin.”

Kannattavuuskorjauksen kautta kohti parempaa kasvua

Kuten tunnettua, koronan perään tuli pian Ukrainan sota ja asiakkaiden varovaisuus kiihtyvän inflaation myötä.

Tämä painoi juuri plussan puolelle kääntyneen liiketuloksen uudestaan tappion puolelle.

Viimeiset vuodet ovat Joonas Kekäleen mukaan olleet vaikeita, ja hän tunnistaa, että ilman hänen isänsä Hannun varovaisuuden rakentamia taloudellisia puskureita yritystä ei ehkä enää olisi olemassa.

”Se on fakta, eikä siinä ole mitään valitettavaa, päinvastoin se on mahdollistanut tämän kaiken mitä nyt tehdään”, toteaa Kekäle.

Nyt yrityksen kannattavuus on kuitenkin kääntynyt taas plussan puolelle. Tässä Kekäle nostaa esiin neljä merkittävää tekijää.

Ensimmäinen asia ovat henkilöstökulut, jotka olivat aiemmin liian suuret. Sitten ne on saatu kuriin, kun yhtiöön on saatu oikeanlaista henkilökuntaa tekemään oikeanlaisia tehtäviä. Työvuorosuunnittelu kohtaa Kekäleen mukaan asiakasmäärät tänä päivänä paremmin kuin aiemmin. 

Toinen osa-alue kannattavuuden parantamisessa, Kekäleen mukaan ehkä merkittävin, on logistiikka. Aiemmin hänen arvionsa mukaan noin 30% työajasta meni erilaisiin taustatöihin. Nyt tämä on tippunut 20 prosenttiin. Se tarkoittaa, että 80 prosenttia myymälähenkilökunnan ajasta voidaan käyttää asiakkaiden palvelemiseen. Joonas Kekäleen mukaan tämä näkyy suoraan konversioissa. 

Kolmas osa-alue ovat myyntikatteet, joita on parannettu, mutta parannettavaa löytyy edelleen. Joonas Kekäleen mukaan yhtiöllä on noin 150 tavarantoimittajaa, joiden kanssa käydään jatkuvaa neuvottelua siitä miten olisi mahdollista tehdä molemmin puolin kannattavaa yhteistyötä. Toinen tekijä katteen parantamisessa ovat omat merkit, Sinnu ja Clement. Tällä hetkellä niiden myynnin osuus on noin kolme prosenttia eli hieman yli miljoona euroa. Joonas Kekäleen mukaan tavoitteena on nostaa osuus seitsemään prosenttiin ensi vuonna.

Neljäs ja viimeinen osa-alue kannattavuuden parantamisessa ovat olleet toimitilakulut. Joonas Kekäleen aloittaessa toimitusjohtajana vuonna 2015 yhtiöllä oli seitsemän myymälää, pääosin Itä-Suomessa ja Keski-Suomessa. Itä-Suomen tilanne on ollut hankala varsinkin Ukrainan sodan myötä.

Nyt myymälöitä on kuusitoista, ja mukana on myös suurempia kaupunkeja, pääkaupunkiseutu mukaan luettuna. Joonas Kekäle toteaa, että on vaatinut paljon työtä, jotta toimitilakulut eivät räjähdä käsiin. Tällä on ollut merkittävä vaikutus kannattavuuteen, kun samaan aikaan myynti on kaksinkertaistunut kymmenessä vuodessa.

Jos liikevaihto on kasvanut vahvasti vaikeasta markkinatilanteesta huolimatta, uskoo Joonas Kekäle kasvun jatkuvan.

Seuraava tavoite: 50 miljoonaa euroa liikevaihtoa

Joonas Kekäleen tavoitteena on ylläpitää yhtiön vahvaa kasvua. Seuraavaksi tavoitteeksi hän asettaa 50 miljoonan euron liikevaihdon. Tarkkaa vuotta tälle hän ei ennusta, mutta kunnianhimoisesta tavoitteesta on kuitenkin kyse.

Hänen mukaansa kasvu tulee ensisijaisesti kolmesta osa-alueesta. Ensimmäinen ja luonnollinen on verkkokauppa, jossa tavoitteena on seuraavien kahden vuoden aikana nostaa liikevaihto kymmeneen miljoonaan. Tämä saavutetaan asiakaskokemusta parantamalla, Google-markkinointiin panostamalla sekä luomalla kunnollinen verkkokaupan keskusvarasto.

Toinen osa-alue ovat uudet myymälät. Nykyisten myymälöiden lisäksi Joonas Kekäle uskoo 2–3 myymälän potentiaaliin. Hänen mukaansa pääkaupunkiseudulla Helsingin keskustasta puuttuu myymälä kokonaan. Lisäksi Länsi-Suomessa ei juuri ole myymälöitä Vaasan, Seinäjoen, Porin, Rauman tai Kokkolan alueella. Myymälöiden avaamisella yhtiö on myös saanut lisää tunnettuutta sekä kanta-asiakkaita.

Kanta-asiakkuuden syventäminen onkin kolmas tavoite ja työkalu liikevaihdon nostamisessa 50 miljoonaan. Joonas Kekäleen mukaan kanta-asiakkaat ostavat tällä hetkellä jonkin verran alle kaksi kertaa vuodessa. Tavoitteena on nostaa tämä kahteen kertaan vuodessa. 

Nostamalla asiointia ja keskiostosta, yhtiö voi parantaa asiakkaan elinkaaren aikana syntynyttä arvoa, eli Customer Lifetime Valuea. Tavoitetaso tälle on 1 000 euroa. Tällä hetkellä Kekäleellä on toimitusjohtajan vähän alle 200 000 kanta-asiakasta. Ensi vuodelle tavoite on noin 250 000 kanta-asiakasta.

Joonas Kekäleen mukaan, kun nämä 250 000 kanta-asiakasta ostavat kaksi kertaa vuodessa noin 100 eurolla, täyttyy 50 miljoonan euron tavoite. Ylimääräisenä tavoitteena ensi vuodelle yhtiöllä on myös lähteä kansainvälistymään. Verkkokaupan kansainvälistymisen kautta Joonas Kekäle uskoo, että kolmen vuoden aikajänteellä yhtiö voi saavuttaa viisi miljoonaa euroa myynnistä ulkomaille. Eteneminen tulee olemaan maltillista ilman merkittäviä panostuksia.

Erikoiskaupalla Suomessa on kaikki edellytykset menestyä

Viime vuosina on puhuttu niin erikoiskaupan, vaatekaupan kuin etenkin monia merkkejä myyvän vaatekaupan tulevaisuuden mahdollisuuksista. Joonas Kekäle uskoo vakaasti, että monimerkkimyymälä on hyvä käyttöliittymä asiakkaalle.

Samaan aikaan vaatekaupan rakennemuutos on vienyt tilaa juuri monimerkkiketjuilta kuten Kekäle tai Stockmann. Joonas Kekäle kuitenkin uskoo, että vaatekauppa on itse ollut edesauttamassa ahdinkoaan. Hänen mukaansa myymälät eivät ole juurikaan muuttuneet 1970-luvulta, paitsi palvelun laadun romahtamisen osalta,

"palvelutaso on romahtanut karmaisevalla tavalla, mutta ei siellä ole mikään muu muuttunut. Siellä on samat rekit, hintakyltit, kassa-alueet, sovituskopit, kaikki on muuten ennallaan. Kyllähän meidän pitäisi pystyä tarjoamaan sitä lisäarvoa enemmän asiakkaalle ja tehdä myymälästä kiinnostavampi."